Blended Learning Archive

Wenn wir als Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, in einer sich kontinuierlich wandelnden Umwelt, wenn wir unsere Handlungsfähigkeit verbessern wollen, welche Kompetenzen müssen wir dann besitzen? Gäbe es auf diese Frage eine eindeutige Antwort in Form einer Liste, wären wir schnell fertig mit der Diskussion um die sogenannten Future Skills.

Aber: So einfach ist es leider nicht, denn es gibt keine allgemeingültige Antwort. Maximal können wir von einer Annäherung sprechen. Und das ist die große Herausforderung.

Die Arbeitswelt befindet sich in einem ständigen Wandel, geprägt von technologischen Fortschritten, sich verändernden Erwartungen sowie neuen Geschäftsmodellen. Diese hohe Dynamik und Unsicherheit erfordern von Unternehmen, sich fit für die Zukunft zu machen und sicherzustellen, dass sie erfolgreich bleiben. Eine zentrale Rolle spielen dabei Kompetenzen, die Mitarbeitende und Teams benötigen, um in einer sich ständig verändernden Umgebung handlungsfähig zu bleiben – die Future Skills. Unsere Experten beraten Unternehmen und Organisationen bei der Annäherung an dieses komplexe Thema.

Uwe Hofschröer, Head of Learning Strategy Consulting bei der imc

Gemeinsam mit seinem Team berät er Unternehmen auf der strategischen Ebene, wenn es um Lernziele, Lernformate- und Inhalte geht. „Es besteht eine doppelte Unsicherheit bei dem Thema: Future Skills sind per Definition dynamisch, da sie auf etwas verweisen, was erst in der Zukunft relevant sein wird. Und: sie beschreiben "überfachliche Kompetenzen“, die sich nicht auf aktuelle Aufgaben und Herausforderungen, die die Mitarbeitenden in diesem Moment betreffen, beziehen. Aber: Die Antwort kann nicht sein, sich dem Thema nicht zu stellen.“

Für Unternehmen ist es zentral, Future Skills nicht nur als strategisches Thema auf der Unternehmensebene zu betrachten, sondern auch die individuelle Ebene zu berücksichtigen.
Denn Kompetenzen entstehen bei einzelnen Mitarbeitenden. Es geht um die individuelle Handlungsfähigkeit, die erst durch die Lösung realer Herausforderungen erworben wird.

Es reicht nicht aus, „Future Skills“ als Auftrag an die Belegschaft zu erteilen und Ressourcen bereitzustellen.
Das gilt erst recht, weil „Future Skills“ Kompetenzen bezeichnen, die es über das reine Fachwissen hinaus ermöglichen, auch bei neuen und unbekannten Herausforderungen souverän zu handeln: Kommunikation, Zusammenarbeit, kritisches Denken, Problemlösungskompetenzen, Leadership in unsicheren Situationen oder Kompetenz im Umgang mit neuen Technologien.
Damit Mitarbeitende selbstgesteuert durch die Herausforderung navigieren können, sollte bereits das Lernen die Selbstorganisation als Grundwert vermitteln.

Selbstorganisierte Lernprozesse aber erfordern einen klaren Rahmen und eine Orientierung, die auf die Unternehmensstrategie, Ziele und Herausforderungen ausgerichtet sind. „Unsere Erfahrung zeigt, wir brauchen ein Wechselspiel zwischen den Ebenen „Unternehmen“ und „Individuum“, um den Unsicherheiten beim Thema Future Skills zu begegnen“, weiß Hofschröer. Er definiert drei Kernaspekte:

Zu Beginn sollte eine umfassende Awareness-Kampagne stehen, um die Bedeutung von Future Skills zu kommunizieren und den strategischen Rahmen für ihre Entwicklung zu stärken. Die Führungskräfte mit an Bord zu holen ist entscheidend, um sie als Multiplikatoren zu sensibilisieren und ihnen die Tools an die Hand zu geben, um Future Skills in ihren Teams zu fördern.

Auf der Ebene der Lernstrategie können Unternehmen gezielte Formate und Methoden festlegen, die Future Skills in bestehende und neue Lernprogramme integrieren und selbstorganisiertes Lernen, Datenkompetenz, kreative Problemlösung und soziale Zusammenarbeit fördern. Dies kann beispielsweise in Produktschulungen und Onboarding-Programmen durch den Einsatz von Gruppenarbeit und Aufgaben erfolgen.

So entstehen Blended Learning-Szenarien, die selbstgesteuertes Lernen und den Austausch unter den Mitarbeitenden fördern, indem klare Leitfäden und Strukturen bereitgestellt werden, um die Erfolgschancen zu steigern.

Insgesamt ist es entscheidend, Future Skills nicht als vorübergehendes Thema zu betrachten, sondern als kontinuierlichen Prozess, der sowohl auf der Unternehmensebene als auch auf individueller Ebene gelebt wird. „Wenn man es richtig aufsetzt, kann ein Kreislauf entstehen“, rät Hofschröer. Umfragen, Monitoring oder Fokusgruppenbefragungen sind hier das Mittel der Wahl.

Auch das Thema Learning Analytics gewinnt hierbei an Bedeutung. Ein Learning Management System (LMS) dient als Evaluationstool, um zielgerichtet Lücken zu erkennen und sie effektiv zu schließen und erleichtert das Controlling in der Gesamt-Unternehmensperspektive, die sicher stellt, dass die festgelegte Vision erreicht wird.

Durch die strategische Betrachtung sind Unternehmen, die diese Herangehensweise verfolgen, besser gerüstet, um den Herausforderungen der sich ständig verändernden Arbeitswelt erfolgreich zu begegnen. Future Skills sind der Schlüssel zur Handlungsfähigkeit in einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt und sollten daher ein wichtiger Fokus in der Kompetenzentwicklung sein.

Unternehmen stehen vor der grundlegenden Frage, wie sie sich auf eine unvorhersehbare Zukunft vorbereiten können. Die Bedeutung von Fähigkeiten, die über bloßes Wissen hinausgehen, wächst. Kompetenzen fassen reale Fähigkeiten zusammen, die sich durch die Bewältigung konkreter Herausforderungen formen. Der Begriff "Future Skills" adressiert speziell dieses Anliegen, indem er sich auf Fähigkeiten konzentriert, die es Individuen und Organisationen ermöglichen, Veränderungen und Unsicherheiten effektiv zu bewältigen.

Dieser Ansatz ist nicht neu. Er entspricht der langjährigen Diskussion der übergreifenden Schlüsselkompetenzen, die Fähigkeiten beschreiben, die sowohl individuellen als auch gesellschaftlichen Anforderungen gerecht werden können. Der neuere Begriff "Future Skills" greift diese Idee auf und lenkt den Blick gezielt auf die vielfältigen Anforderungen, die sich aus den aktuellen gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen ergeben. In einer unvorhersehbaren und dynamischen Welt hat somit die Suche nach zukunftsweisenden Kompetenzen oberste Priorität.

„Das Thema Learning Management System ist bei uns eigentlich verbrannt!“ – diese ernüchternde Feststellung äußerte neulich ein Kunde, der ein neues LMS einführen wollte. Motivation sieht anders aus. Denn dem Kunden war schon zu Projektbeginn klar, dass er ein schweres Erbe antreten würde.

Was war passiert? Offenbar war bei der Einführung der alten Lernplattform einiges schiefgelaufen – ein neues System sollte den Schaden beheben. Nur: Das gesamte Thema Lernen und Weiterbildung mittels eines LMS hatte zu diesem Zeitpunkt bereits unternehmensweit für derart großen Unmut gesorgt, dass dem neuen Projektverantwortlichen eine echte Herkulesaufgabe ins Haus stand.

Wofür brauche ich das eigentlich und was wird von mir erwartet? Kann das Projektteam diese grundlegenden Fragen der Belegschaft nicht zufriedenstellend beantworten, sollte sich niemand über fehlendes Commitment wundern. Vorteile und Ziele des Learning Management Systems müssen für alle verständlich und nachvollziehbar erklärt werden.

Denn wie aus Kommunikation und Marketing bekannt, benötigt es mehrere Berührungspunkte, sogenannte Touchpoints, um Botschaften nachhaltig zu verankern. Eine einzige E-Mail mit der Information: „Es gibt ein neues LMS“, ist daher nicht ausreichend. Mitarbeitende müssen mehrfach abgeholt und an das neue System herangeführt werden.

Auch hier gilt: Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance! Das System muss in der Corporate Identity des Unternehmens dargestellt werden und – hey – darf vielleicht sogar noch etwas moderner aussehen?

Wie das gelingt, zeigt das Beispiel der Daimler Academy. Sind Benutzeroberfläche und Erscheinungsbild im CI des Unternehmens gestaltet und klar und übersichtlich strukturiert, steigen Akzeptanz und Nutzung der Mitarbeitenden nachweislich. Eine unklare Navigation hingegen führt schnell zu Verwirrung und Frustration bei den Nutzern.

Man stelle sich das so vor: Eine große Kommunikationskampagne rollt durchs Unternehmen, das neue System wird lang und breit erklärt und dann ist es da. Mitarbeitende loggen sich ein, sehen ein schickes Design, stoßen auf das erste Training – und dann nichts mehr. Es geht nicht weiter. Ein einziges Training ist vorhanden, mehr gibt es schlicht nicht.

So banal es klingen mag, aber eine Lernplattform ohne Lerninhalt ist für Mitarbeitende nutzlos. Hochwertige Inhalte und eine gewisse Auswahl müssen bereits bei Einführung des Systems vorhanden sein und sollten an die spezifischen Bedürfnisse und Anforderungen der Mitarbeitenden angepasst sein. Geschieht dies nicht, wird das System schnell als irrelevant abgetan und nicht effektiv genutzt.

Mitarbeitende müssen abgeholt und im Idealfall motiviert werden. Sie müssen nicht nur verstehen wieso sie ein System nutzen sollen, sondern auch, was sie damit tun dürfen, wie es sich mit Lernzeiten verhält und natürlich, wie das System funktioniert. Fehlende Ressourcen und Anleitungen können zu Unsicherheit und geringer Akzeptanz führen.

Die Königsdisziplin ist es, Mitarbeitende nicht nur zu enablen, sondern zu motivieren, sodass sie Spaß an dem Thema haben und sich auf neuen Content freuen. Das kann beispielsweise durch den Einsatz von Quizfragen über das Unternehmen geschehen oder kleine Give-Aways, die mittels QR-Code direkt in die Lernplattform führen.

Wie wir Führungskräfte sehen und was wir von ihnen erwarten, hat sich in den letzten Jahren gewandelt. Ein Manager muss heute in zweierlei Hinsicht punkten, mit Fachwissen und sozialer Kompetenz. Dass man Fachwissen aufbauen und erlernen kann steht außer Frage, aber wie sieht es mit den sogenannten Soft Skills aus?

Es wird erwartet, dass ein Manager auch die Perspektive der Mitarbeitenden einnehmen kann und darauf entsprechend gut reagiert. Das geht weit über das Delegieren von Projekten und Verteilen der Aufgaben hinaus. Empathie und Besonnenheit im Umgang mit den Angestellten sollen auf fachliche Kompetenz treffen. Um das zu erreichen, helfen unser Expert*innen mit der Konzeption sogenannter Leadership Trainings.

Kathrin Heidler, Instructional Designerin bei imc

Kathrin Heidler hat Bildungswissenschaften mit dem Schwerpunkt „digitales Lernen“ studiert. Seit 2020 ist sie Instructional Designerin bei imc und konzipiert digitale Lernformate, Blended-Learning Strategien und Web-Based Trainings. Sie beschäftigt sich intensiv mit Führungskräftetrainings: „Für mich persönlich bedeutet Leadership: Empathie den Mitarbeitenden gegenüber, Rückendeckung fürs Team geben – intern wie extern und fachliche Kompetenz. Diese Punkte kann man trainieren, Fachwissen sowieso, aber auch soziale Kompetenzen, also Social Skills, kann man lernen. Ich finde es besonders spannend mich mit dem „wie“ auseinander zu setzen.“

Bei imc wird Leadership Trainings so verstanden, dass die Kompetenz der Führungskraft im Fokus steht und geschult wird, erklärt Heidler weiter. Darunter fallen ausschließlich Aufgaben, die nicht fachlicher Natur sind, wie Soft Skills, Kommunikation, Perspektivenwechsel oder methodisches Vorgehen.

Manager-Trainings hingegen sind Schulungen für Führungskräfte, bei denen es darum geht, neue Produkte, neue Prozesse oder Strategien zu erlernen. Wissenserwerb und fachliche Kompetenz stehen dabei im Fokus, die Hard Facts, wenn man so will.

Natürlich können auch beide Arten des Trainings miteinander kombiniert werden, aber in der Regel ergeben sich daraus zwei unterschiedliche Zielgruppen:

Für beide Zielgruppen gilt aber meistens: Führungskräfte haben kaum Zeit zu Lernen, weiß Kathrin Heidler: „Führungskräfte haben immer einen vollen Kalender und Zeit spielt für sie eine große Rolle. Daher ist es uns vor allem bei Manager Trainings sehr wichtig, im Vorfeld effizient und individuell herauszufinden, wer welches Training absolvieren muss.

Ich arbeite hier sehr gerne mit unserem KPI-basierten Readiness Check. Er bietet die Möglichkeit, auf individueller Ebene Vorwissen zu erfassen und darauf basierend Inhalte und Lernmöglichkeiten vorzuschlagen bzw. auszuspielen. Das spart sowohl Zeit als auch Frustration.“

Im Vorfeld dieser Trainings sind die Rahmenbedingungen und die Erwartungen an das Ergebnis entscheidend: „Die Bedingungen müssen von beiden Seiten realistisch eingeschätzt werden. Also vom Unternehmen, das ein Training für Führungskräfte umsetzen möchte und von uns als strategischem Partner,“ sagt Kathrin Heidler. „Wann und wie wird gelernt? Wieviel Zeit ist wirklich vorhanden für die Weiterbildung der Führungskräfte? Nur wenn wir klare Ziele stecken, können wir ein erfolgreiches Training umsetzen.“

Als strategischer Sparringspartner hat Kathrin Heidler bereits vielen Kunden zur Seite gestanden, wenn es um die Konzeption von Trainings für Führungskräfte geht:

„Bei allem Buzzwording im Zusammenhang mit Leadership oder Manager Trainings ist es mir immer ganz wichtig mit den Kunden nochmal ganz an den Anfang zu gehen. Das heißt wir bleiben zu Beginn sehr analytisch und klären folgendes ab: Wer ist die Zielgruppe und was macht diese aus? Was ist das Ziel? Und welche Handlungen und Verhaltensweisen sollen am Ende des Tages dabei rauskommen?

Ich kann es also nicht dabei belassen, zu sagen: Ich möchte, dass die Manager agiler werden. Ich muss es genau benennen und sagen können, welche Handlungen eine agile Verhaltensweise ausdrücken. Und wenn man es auf die Handlungen herunterbrechen kann, dann erreicht man mit den Trainings, die wir konzipieren auch die gewünschte Handlungsfähigkeit, also das Ziel,“ fasst Kathrin Heidler zusammen.

Zum Abschluss wollten wir von Kathrin Heidler noch wissen, welche Lernziele sie jedem Manager auf den Lehrplan für 2023 schreiben würde:

„Führungskräfte sollten sich bewusst darüber sein, dass wir uns im wirtschaftlichen und demographischen Wandel befinden und keine Angst davor haben selbstbewusst und sicher mit diesem Wandel umzugehen. Sie sollten in jedem Fall ihre eigene Fachkompetenz weiter aufbauen und last but not least: die Mitarbeitenden mit allen Bedürfnissen sehen und als Menschen wahrnehmen. Das wäre mein Lehrplan.“

Das Mediennutzerverhalten der Menschen, die in die Unternehmen strömen, hat sich im Vergleich zu vorigen Generationen gewandelt. Und das wirkt sich unmittelbar auf die Anforderungen an ihren Arbeitsplatz und ihre persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten aus. Corporate Learning steht auf dem Prüfstand und kann nur gewinnen, wenn der Lernende in den Fokus rückt und die Lernformate, die man ihm anbietet mit seinem digitalen Alltag mithalten können. Dabei konkurrieren Lernanbieter nicht mehr nur untereinander, sondern mit Dating Apps, Streamingdiensten und Social Media.

Ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung ist die Entwicklung von individualisierten Learning Experiences und adaptiven Lerninhalten. Ein Neues Tool kann hierbei helfen: Wir stellen euch den „Readiness Check“ vor.

Die sogenannte Gen Z hat die Digitalisierung komplett in ihren Alltag integriert, weiß auch Dr. Robert Lohmann, Product Manager für Learning Content bei imc: „Heute lockt man niemanden mehr hinter dem Ofen hervor mit veralteten Trainings, die nur Inhalte herunterbeten. Diese Trainings hatten ihre Zeit und waren zu ihrer Zeit auch gut und richtig. Aber heute reicht das nicht mehr. Daher arbeiten wir immer mehr mit Elementen, die man aus anderen digitalen Bereichen kennt, wie beispielsweise das Swipen bei Dating Apps, Chatbots oder auch die Inhaltsempfehlungen bei Streamingdiensten.“

Der Markt und auch die Lernenden fordern Individualisierung, für die Unternehmen spielt aber auch die Kostenfrage eine große Rolle. Daher sind Off-The-Shelf Lerninhalte, also Trainings, die von Lernanbietern bereits fertig produziert sind und nicht erst speziell für einen Kunden entwickelt werden, sehr gefragt.

Auch im Off-The-Shelf Bereich sind adaptives Lernen und individualisierte Lernerlebnisse aber zwingend nötig, um die neue Generation der Lernenden zu bedienen, weiß Lohmann: „Das war die große Herausforderung: ein allgemeingültiges Training von der Stange zu kreieren, das ebenso die Anforderung der Individualisierung des Lernens erfüllt. Und das ist uns mit dem Readiness Check bei Cyber Crime Time gelungen.“

Der Readiness Check bietet die Möglichkeit, den Wissensstand der Lernenden möglichst kleinteilig zu ermitteln und passgenau darauf zu reagieren. Zwei User werden vermutlich nie ein identisches Feedback bekommen. Aber wie funktioniert das?

Timo Paul, Senior Front-End Developer im Content Bereich der imc ist maßgeblich an der Entwicklung des Readiness Checks beteiligt: „Technisch funktioniert das über verschiedene Kategorien, denen jeweils ein Zahlenwert zugeordnet ist. Die Zahlenwerte wiederum sind variabel und können individuell festgelegt werden. Die Antwort auf das Ergebnis ist dann eben sehr individuell und kann von einem Feedback, über Handlungs- oder Inhaltsempfehlungen bis hin zu weiteren Trainings oder Learning Nuggets alles enthalten. Da sind uns keine Grenzen gesetzt. Das macht dieses Tool besonders attraktiv beim Einsatz in individuellen Learning Experiences.“

Der ein oder andere wird jetzt direkt eine KI dahinter vermuten. Aber nein, besser: Es stecken Menschen dahinter. Die Erstellenden legen die Gewichtung fest, die zu den Ergebnissen führen. Sie bestimmen also die Zahlenwerte einzelner Antworten oder Kategorien innerhalb des Readiness Checks und können somit den Wissenstand qualitativ messen.

Es kommt also nicht nur auf die Anzahl der richtigen Antworten an, sondern auf die Gewichtung, die im Hintergrund festgelegt wurde: „Das ist das Neue daran,“ erklärt Timo Paul. „Wir liefern das Tool und der- oder diejenige, der für den Trainingsinhalt verantwortlich ist, bestückt dann mit uns gemeinsam dieses Tool, um das für sich passende Ergebnis zu erzielen.“

Es ist denkbar einen Check nicht nur zu Wissensabfrage nach einem Training zu nutzen. Man könnte mit dem Readiness Check auch in eine Learning Experience einsteigen und so gezielt die Lerninhalte für jeden Lernenden ganz individuell zu Beginn ermitteln. Ein wichtiger Bestandteil einer lernerzentrierten Learning Journey.

Das zahlt sich langfristig aus, weiß Dr. Robert Lohmann: „So lassen sich zum Beispiel Trainingszeiten bei den Mitarbeitenden reduzieren, denn nicht jeder muss alles lernen. Je zielgerichteter und Individueller ein Lernpfad ist, umso effizienter kann gelernt werden. Und das kostet am Ende weniger Zeit und somit weniger Geld."

Mit dem preisgekrönten Awareness Game Cyber Crime Time ist imc im vergangenen Jahr bereits ein wahrer Erfolg gelungen. Da lag es nahe, das neue Format im hauseigenen Premium-Training zu integrieren: „Die Entwicklung für den Cyber Crime Time Readiness Check war voller wertvoller Learnings für uns. Wir haben inhouse etwas entwickelt, getestet und immer wieder auf den Prüfstand gestellt, bis wir mit dem Ergebnis auch zufrieden waren. Davon profitieren jetzt natürlich auch unsere Kunden, die den Readiness Check als fertiges Produkt bekommen. Denn Blut, Schweiß, Tränen und Zeit haben wir bereist investiert, um das Tool zu optimieren und das Ergebnis jetzt auch zeigen zu können.“

Gleich wird der Vorhang aufgehen. Die Schauspieler: aufgeregt. Das Publikum: gespannt. Bis hierhin klingt es nach einem „normalen“ Theaterbesuch. Aber heute gibt es kein Drehbuch. Alles ist erlaubt. Spontanität ist gefragt, denn wir sind im Improvisationstheater.

Improvisationskünstler*innen müssen flexibel handeln. Und das in einer sich ständig veränderten Situation. Sie entwickeln eine Szene gemeinsam und jonglieren mit Ideen. Wenn eine Idee scheitert, versuchen sie eine neue, ohne dass es den Spielfluss bremst.

Im Impro-Theater wird geleistet, was man aktuell auch von vielen Teams in der Arbeitswelt erwartet: Sie bewegen sich sicher durch eine ungewisse Situation, indem sie sich permanent an neue Herausforderungen anpassen, aufeinander verlassen und gemeinsam spontan agieren.

Da liegt es gar nicht so fern, sich der Methode des Improvisationstheaters auch im Corporate Learning zu bedienen, oder? Wie das geht, hat uns Marlene Konrad, Beraterin und Trainerin für Kommunikation, Zusammenarbeit und Change erklärt.

„Learning und Change gehören für mich untrennbar zusammen,“ erklärt Marlene Konrad. „Ein erfolgreicher Change in einer Organisation kann nur funktionieren, wenn alle Mitarbeitenden etwas Neues dazu lernen und auch lernen sich weiterzuentwickeln. Deshalb ist Lernen ein ganz wichtiges Thema bei meiner Arbeit.“

Studiert hat Marlene Konrad Theater- und Medienwissenschaften und Anglistik, ihr Volontariat schloss sie bei Commha Consulting ab, wo sie nach wie vor als Consultant und Trainerin arbeitet.

Marlene Konrad

In ihrem Beruf treibt sie gerne Dinge voran und setzt auch ungewöhnliche Maßnahmen um. Wie beispielsweise ihre Leidenschaft für Improvisationstheater: „Improvisationstheater oder Elemente des Impro-Theaters als Trainings-Methode gibt es schon länger. Das nennt sich dann angewandte Improvisation. Ich habe für mich selbst allerdings einen eigenen Ansatz entwickelt, da ich schon lange selbst Improvisationstheater mache und auch schon viele Gruppen angeleitet habe.“ Für die Trainerin ergeben sich, neben vielen vom Impro-Theater inspirierten Projekten, zwei hauptsächliche Einsatzgebiete.

Agile Teams

Entscheidend ist hierbei, dass Improvisationstheater ein Teamsport ist: „Das Team im Impro-Theater hat viele Eigenschaften und Fähigkeiten, die für ein funktionierendes Team im Arbeitskontext nützlich sind. Man kann für die Teamentwicklung und Zusammenarbeit vieles ableiten. Ein Impro-Team muss in Extremsituationen, wie zum Beispiel im Kontext völliger Ungewissheit, immer handlungsfähig sein. Und das ist etwas, was wir von agilen Teams heute im Job auch erwarten.“

Reflexion

Ein weiterer Aspekt des Impro-Theaters ist, dass es Dinge ans Licht bringt, die sonst verborgen bleiben: „Improvisation ist anschaulich. Deshalb nutze ich sie gerne als Reflexionstool. Durch improvisierte Rollenspiele werden Dinge sichtbar, die man sonst nur schwer greifen kann, wie Kommunikation, Konflikte, Gefühle oder zwischenmenschliche Beziehungen. Das ist zum Beispiel in Feedbacktrainings oder Führungskräfteseminaren enorm wichtig.“

Für Marlene Konrad ist eine der größten Herausforderungen im Transformationsprozess von Organisationen die Flexibilität im Denken. Unternehmen sollten sich öffnen und nicht mehr an bestehenden Prozessen oder Workflows festhalten, aber dennoch für Sicherheit unter den Mitarbeitenden sorgen: „Das Stichwort ‚Psychologische Sicherheit‘ hat der ein oder andere vielleicht schon mal gehört. Das bedeutet, dass ich innerhalb eines Teams eine Sicherheit installiere, die aus dem Team, den Beziehungen und Verantwortlichkeiten untereinander entsteht,“ erklärt die Trainerin. „Das ist wichtig, wenn die Sicherheit nicht mehr in den Prozessen steckt, weil diese sich schnell ändern können. Man sollte im Team also auch Beziehungsarbeit leisten.“

Auch hier lässt sich eine Methode des Impro-Theaters anwenden, um diese Sicherheit im Team zu verbessern. Denn in einem Impro-Team muss man als Person sichtbar und offen sein um spielen oder handeln zu können. „Man wird in eine Situation gebracht, in der man schnell ins Tun kommen muss, da man keine Zeit hat sich darauf vorzubereiten, was passiert. Da braucht man das Vertrauen, dass man sich nicht lächerlich macht, wenn man jetzt spontan reagiert. Ich kann mich blamieren und scheitern, aber das ist ok. Heiter scheitern sozusagen. Und das kann man mit der Improvisations-Methode üben,“ so Marlene Konrad.

Habt ihr in letzter Zeit in einem Meeting die Antwort gehört: „Ja, aber…“? Wie wäre das Meeting wohl ausgegangen, wenn einfach alle gesagt hätten: „Ja, und...“, also die Idee des anderen einfach angenommen und auf dieser Basis weitergemacht hätten?

In Innovationsprozessen ist dieses Prinzip aus dem Impro-Theater eine sehr gute Methode, weiß Konrad aus eigener Erfahrung: „Ich sage „ja“ und nehme erstmal an, was mein gegenüber sagt. Ich sage also bewusst nicht „aber“, denn mit einem aber kann man vieles verhindern. Man muss den Raum dafür öffnen zu allem erstmal ja zu sagen. Und dieses Prinzip lässt sich mit spontaner Improvisation gut erklären.“

Nach vielen „jas“ muss man dann eine intelligente Auswahl treffen und das Meeting schließen: „Das lernt man bei der Improvisation ebenfalls sehr gut, denn wenn in einer Szene immer noch eine Idee und noch eine Idee hinzukommen, dann wird es für das Publikum irgendwann langweilig. Deshalb müssen die Schauspieler in der Szene fokussieren und alles stringent zu einem Ende bringen. Auch das kann man trainieren und so Brainstormings oder Innovationsprozesse erfolgreich nach dem Ja, und-Prinzip durchführen.“

Während der Sprung zur digitalen Impro-Theateraufführung noch schwierig erscheint, funktioniert der Transfer der Lernmethode in eine digitale Learning Journey dagegen sehr gut. Voraussetzung ist hierfür lediglich, dass alle Teilnehmenden in einer Online-Session zusammenkommen und bereit sind, Kameras und Mikrofone einzuschalten.

Marlene Konrad hat selbst bereits viele remote Trainings oder Impulse mit den Methoden des Impro-Theaters veranstaltet: „Es funktioniert online sehr gut. Durch die Übungen entsteht oft eine Synchronizität – oder Präsenz – unter den Teilnehmenden, die das Training positiv beeinflusst. Auch online.“

Unternehmen haben unterschiedliche Anforderungen an ihr Onboarding. Sie wünschen sich beispielsweise modulare und zukunftsfähige Konzepte, eine Kosten- und Zeitersparnis gegenüber bisherigen Ansätzen oder die schnelle Befähigung der Mitarbeiter*innen in die Arbeit einzusteigen.

Aber nicht nur die Firmen, sondern auch die Mitarbeitenden erhoffen sich etwas von ihrem Onboarding. Daher entscheiden sich viele Personalverantwortliche für ein Lerner zentriertes Onboarding und stellen folgende Bedürfnisse der neuen Mitarbeiter*innen in den Mittelpunkt:

„Ich möchte wissen wie das Unternehmen tickt“, „Ich möchte mich in der Gemeinschaft aufgenommen fühlen“, „Ich möchte meine Skills verbessern“.

Um das zu erreichen, muss man für sein Onboarding einen Rahmen schaffen, der Orientierung gibt, emotional verbindet, Kenntnisstände abfragt und Wissen aufbaut.

In diesem Artikel erläutern wir, wie man mit Content und bestehenden E-Learning Inhalten ein digitales Onboarding spannend und kreativ gestaltet, auch ohne ein Learning Management System (LMS).

Unsere Expert*innen erarbeiten immer wieder Konzepte für unterschiedliche Bedürfnisse. Heute wollen wir euch ein „Best Of“ an die Hand geben. Stellen wir uns daher folgende Situation vor: fünf Tage Grundausbildung, die bisher vor Ort stattgefunden haben, sollen digitalisiert werden. Die Teilnehmer*innen sind sehr divers, das bedeutet an diesen Schulungen nehmen nicht nur neue Kolleg*innen teil, sondern auch „alte Hasen“ und zum Teil auch externe Dienstleister. Alle haben unterschiedliche Vorkenntnisse, andere Hardware oder nur eingeschränkten Zugriff auf ein Learning Management System (LMS) oder gar keinen Zugriff darauf.

Also wie soll man das unter einen Hut bringen? Die Lösung ist ein strukturierter Rahmen für das digitale Onboarding. Unsere Expert*innen empfehlen mit diesen 6 Modulen ins Rennen zu gehen:

Der zentrale Einstiegspunkt kann beispielsweise eine browserbasierte Landing Page sein, die speziell für das Onboarding erstellt wird, eine Startseite im Intranet des Unternehmens, eine Portalseite (im LMS) oder ein interaktives PDF. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter*innen zu Beginn jedes Onboarding Tages auf einen Blick sehen, was heute ansteht, vergleichbar mit einem modernen Stundenplan. Jeder neue Mitarbeitende braucht Struktur, daher bietet diese Übersichtsseite den notwendigen Überblick.

Beim virtuellen Kick Off am Anfang jedes Trainingstages werden Agenda und Ziele für heute gemeinsam mit den Trainer*innen gesetzt und besprochen. Hier sollte der Fokus auf social Onboarding liegen. Es geht darum die Interaktion unter den Teilnehmenden fördern. Unsere Expert*innen empfehlen ein spielerisches Warm Up mit Umfragen, Kennenlernspielen oder Aktivierungsspielen, sogenannten „Energizern“. Warum nicht zu Beginn eine Runde „Ich packe meinen Koffer…“ spielen? Ratsam ist es eine Meeting Netiquette zu haben, in der festgehalten wird, dass die Kameras und Mikrofone anzuschalten sind.

In der Selbstlernphase erfüllt jedes Lern-Format ein bestimmtes Ziel. Mit digitalen Performance Cards zum Beispiel, können die Mitarbeiter*innen fokussiert Wissen aufbauen, das sie in Simulationen im Web-Based Training anwenden. Oder bei virtuellen Schnitzeljagden lernen sie das Unternehmen oder das Intranet besser kennen. Außerdem können Unternehmen auf bestehende Trainings zurückgreifen oder individuell aufbereitete und gebrandete Inhalte anbieten. Besonders effektiv ist es den Mix an E-Learning Formaten so abwechslungsreich wie möglich zu gestalten.

Mit dem persönlichen Eintrag im Lerntagebuch beendet der Lerner seinen Tag. Hierfür kann man passend zum zentralen Einstiegspunkt eine Seite im Intranet, ein Dokument in der Cloud oder ein Formular hinterlegen, dass jede*r Teilnehmer*in selbst ausfüllt. Dort werden die Kernaussagen aus den Workshops zusammengefasst oder Aufgabenstellungen für die Selbstlernphase formuliert sowie die wichtigsten Erkenntnisse aus den Trainings gesammelt. Das persönliche Lerntagebuch wird somit zum individuellen Nachschlagewerk, in dem man auch nach dem Onboarding immer wieder Dinge nachschauen kann.

Ein digitales Onboarding funktioniert und kann durchaus sinnvoll und ressourcensparend sein. Trotzdem gibt es nach wie vor Onboarding Prozesse, die sich leichter hybrid umsetzen lassen. Vorausgesetzt die Möglichkeit besteht, dass neue Mitarbeiter*innen auch zum Firmensitz reisen können.

Eine gute hybride Lösung wäre es zum Beispiel, theoretische Inhalte im Selbststudium online zu vermitteln und konkrete Handlungen, wie die Einarbeitung an Maschinen, anschließend vor Ort durchzuführen. So kann die Präsenzzeit zur Klärung von Fragen und für praktische Übungen genutzt werden.

Firmenkultur kennenlernen geht ebenfalls sehr gut analog. Unternehmen können neue Mitarbeitende beispielsweise vor dem ersten offiziellen Arbeitstag zum „Schnuppertag“ einladen. An diesem Tag bietet es sich an, dass anwesende Kolleginnen und Kollegen davon erzählen, wie sie die Werte und Ziele des Firmenleitbilds in ihrer täglichen Arbeit umsetzen. Diese Treffen können auch dazu dienen, Jobstarter emotional abzuholen und fürs Unternehmen zu begeistern.

Aus Erfahrung können unsere Expert*innen, daher sagen, dass das eine oder andere per se nicht besser oder schlechter ist. Vielmehr geht es darum abhängig von den Bedürfnissen der neuen Mitarbeiter*innen und den (Lern)Zielen, geeignete Formate auszuwählen und im sinnvollen Formatmix zu verknüpfen.

… und dann konnte plötzlich die Fortbildung nicht stattfinden. So erging es im ersten Lockdown unzähligen Unternehmen. Die Mitarbeiter mussten geschult werden, doch der Schulungstermin wurde wegen Corona verschoben. Und wieder verschoben. Und nochmal verschoben. Aber die meisten Trainings kann man nicht ewig verschieben oder sogar ersatzlos streichen.

Eine pragmatische und schnelle Lösung ist gefragt, denn das Training muss jetzt dahin gebracht werden, wo die Mitarbeiter*innen sind, ins Homeoffice zum Beispiel. Für viele Unternehmen bedeutet das, Lerninhalte müssen schnell digitalisiert werden: Rapid Content Development also. Dieser Trend zeichnete sich schon vor Corona ab, aber durch die Pandemie waren die Technologien, die Rapid Content Development realisierbar machen, umso gefragter.

Wir schauen uns in diesem Artikel an, wann man von Rapid Content Development spricht, welche Lerninhalte sich eignen, um schnell digitalisiert zu werden und wo die Gefahren lauern, wenn man den Fokus hauptsächlich auf die Geschwindigkeit legt.

Alles muss schnell gehen: Fast Food, Coffee To Go, Messenger Services, Online Shopping… Wir haben keine Zeit mehr. Das haben auch Firmen erkannt und wollen mit ihren Trainings up to date bleiben. Immer mehr Wissen soll schnell und auf unterschiedlichen Medien zur Verfügung stehen, qualitativ hochwertig sein und nicht das Budget sprengen.

Die Lösung: Rapid Content Development. Aber Achtung! Bei aller Geschwindigkeit sollte nicht die Qualität der Gesamtlernlösung leiden. Lern-Experten, wie Eva Lettenbauer, haben daher immer das große Ganze im Blick.

Da die Bedarfe und Arten des Wissens, das vermittelt werden soll, immer unterschiedlich sind, können auch die digitalen Lösungen sehr unterschiedlich ausfallen. Daher analysieren wir zu Beginn, welche Art von Wissen vermittelt werden und welcher Outcome erzielt werden soll. Darüber hinaus schauen wir, welche existierenden Lernlösungen oder kuratierter Content sinnvoll zur Ergänzung herangezogen werden können und welche Lerninfrastruktur zum Einsatz kommen kann. Das Ziel dabei sollte immer sein, die passenden Formate zu den Inhalten zu finden, um dann gezielt und schnell neuen Content zu erstellen.

Dies ermöglichen Vereine und Verbände zunehmend auch über E-Learnings, weiß Eric Uder, ehemaliger Speerwerfer und Profi-Athlet, heute Solution Consultant bei imc: „Verbände müssen sicherstellen, dass neue Trainingsmethoden, Regelwerke für Schiedsrichter oder Präventionstrainings durchgeführt und verstanden werden. Dafür sind reine Präsenzschulungen nicht immer hilfreich. Stattdessen setzen mehr und mehr Sportverbände aus unterschiedlichsten Bereichen auf Blended-Trainingskonzepte und kombinieren E-Learning mit vor-Ort-Schulungen.“

An und für sich sind Sportverbände, die auf E-Learning setzen nichts neues, so Uder weiter. Denn die Vernetzung von digitaler und analoger Welt ist auch im Sport längst angekommen. Man denke etwa an die Torlinientechnik beim Fußball, durch die genau geprüft werden kann, ob der Ball drin war oder nicht. Ein zweites Wembley-Tor wird es daher wohl nicht mehr geben.

Daher ist es naheliegend, auch Schulungsszenarien nicht mehr als Frontalunterricht abzuhalten, sondern online. Das erkennen nun auch Verbände, die dies lange gescheut haben, so Uder: „Wir betreuen schon seit Jahren große Verbände aus Neuseeland und Australien, beispielsweise im Bereich Rugby. Was wir jetzt sehen, ist dass auch die deutschen Verbände zunehmend Interesse an online-Schulungskonzepten oder unserer Plattform haben.“

Mit der Einführung einer Lernplattform, eines sog. Learning Management Systems, erschließen sich für Verbände jedoch noch weit mehr Möglichkeiten als die reine Schulung der Trainerinnen oder Schiedsrichter: Auch Freiwillige können Zugang erhalten und verpflichtende Schulungen oder Einweisungen online und zeit- und ortsabhänig absolvieren.

Sponsoren können ebenso informiert werden und Einblicke in aktuelle Themen, neue Regelwerke oder ähnliches erhalten. Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt und jegliche Inhalte, egal ob Video-Tutorials, Web-based Trainings oder Learning Nuggets zu Themen wie Compliance, Anti-Doping, Mental Health etc. können so einfach und unkompliziert aufgerufen werden.

Uder prognostiziert: „Ich glaube, dass Sportverbände in den nächsten Jahren weltweit noch stärker auf digitale Lernplattformen setzen werden. Sie stehen vor großen Herausforderungen: Sie müssen Erfolge aufweisen, haben aber häufig zu wenig Personal und knappe finanzielle Mittel. Daher ist es für sie umso wichtiger, gut zu haushalten.

Mit einem LMS können sie beispielsweise automatisierte Erinnerungen an Fortbildungen versenden, ganze Mitgliedergruppen gleichzeitig auf neue Kurse einbuchen oder Tests einfügen, um zu überprüfen, ob Inhalte verstanden wurden. Das alles spart ihnen jede Menge Zeit und erhöht zugleich die Transparenz. Denn so lässt sich einwandfrei nachweisen, wer wann welches Training abgeschlossen hat.“

Ich war letzte Woche endlich mal wieder im Büro. Für mich bedeutet das: Nicht mehr den ganzen Tag zuhause sitzen und vor allem KollegInnen treffen, ohne sich explizit dazu verabreden zu müssen! Ein kurzes Gespräch beim Kaffee oder schnell nach nebenan gehen, um zu fragen, wie es bei Kunde XYZ gerade läuft, statt jedes Mal extra anrufen oder schreiben zu müssen – herrlich!
Von manchen Leuten immer noch als „Zeitverschwendung“ kritisch beäugt, ist ein solcher Austausch jedoch weit mehr als eitles Geplauder – er fällt in die Kategorie des informellen Lernens oder auch "informal learning".

Diese Wissensbeschaffung passiert zumeist ohne dass wir weiter darüber nachdenken oder uns des Lernens bewusst sind. Tatsächlich nutzt jeder von uns informelles Lernen ständig: sei es indem wir etwas googlen, jemand eine Teams-Message schreiben, bei Wikipedia nachlesen oder eben zur Kollegin nebenan gehen, um etwas zu erfragen.

Das so erworbene Wissen können wir uns häufig sogar besser merken als etwas, dass wir irgendwann einmal auswendig gelernt haben, da wir die Information unmittelbar verarbeiten und nutzen.

Nick Petch, Head of Learning Experience and Design Strategy bei imc, beschäftigt sich seit Jahren mit informellem Lernen und bringt das Thema wie folgt auf den Punkt: „Beim formalen Lernen ist es ähnlich wie beim Busfahren. Ich entscheide zwar wo und ob ich einsteige, aber die Entscheidung wohin und wie schnell ich fahre trifft der Busfahrer.

Beim informellen Lernen ist es mehr wie beim Fahrradfahren: Ich selbst entscheide wohin ich über welchen Weg und mit welcher Geschwindigkeit komme und ob ich die Strecke durchfahre oder mir zwischendurch eine Pause gönne.“

Jedoch fehlt es in vielen Unternehmen am nötigen Bewusstsein, dass auch ein solcher informeller Austausch sehr wichtig sein kann. Häufig widmen Unternehmen ihre gesamte Aufmerksamkeit formalen Weiterbildungen. Dass dies nicht zielführend sein kann, zeigen Studien wie die des US-amerikanischen Education Development Center (EDC): Rund 70 % der Kompetenzerweiterungen im betrieblichen Kontext geschehen durch informelles Lernen. Lediglich die restlichen 30 % sind das Ergebnis klassischer Personalentwicklung.

Daher ist es wichtig, eine ausgewogene Mischung aus formalem und informellem Lernen zu finden. Nick Petch führt aus: „Beides muss aufeinander aufbauen. Auch das formale Lernen ist immens wichtig, denn hier lerne ich, wie man überhaupt lernt. Lernen ist eine Fähigkeit, die es Menschen ermöglicht, selbst zu entscheiden, wann und wie sie informelles Lernen einsetzen. Wenn man seine Mitarbeiter weiterbildet, um diese Fähigkeiten zu schärfen, wird das Unternehmen agiler und besser in der Lage sein, flexibel auf Veränderungen oder herausfordernde Zeiten zu reagieren.“

Konkret bedeutet das: Unternehmen müssen ihre MitarbeiterInnen darin schulen, möglichst schnell an Wissen zu gelangen und versuchen, dieses zumindest ansatzweise in einem System abzubilden. Denn durch die Dokumentation wertschätzt man das erworbene Wissen einerseits und stellt es andererseits weiteren MitarbeiterInnen zur Verfügung.

Um unnötige Log-ins zu vermeiden, empfiehlt es sich Systeme zu nutzen, in die der User sich regelmäßig einloggt, also beispielsweise das Learning Management System (LMS) des Unternehmens. Wird das so erworbene Wissen auch hier wenigstens in Teilen aufgenommen, wird es auch im Profil des Mitarbeiters selbst angezeigt und bei entsprechender Verknüpfung, beispielsweise mit dem internen Wiki, können KollegInnen erfahren, wer ihnen weiterhelfen kann.

Genau an dieser Stelle beißt sich die Katze jedoch in den Schwanz: Wie ist es möglich, ein informelles Instrument in formale Strukturen zu überführen?

Damit die Übertragung gelingt, müssen das Prinzip und die Wertschätzung dem informellen Lernen gegenüber fest in der Unternehmenskultur verankert werden. Es muss eine sogenannte Kultur des „sharing is caring“ geschaffen werden.

Das heißt: das Wissen darf nicht mehr nur zentral bei einzelnen Abteilungen oder einzelnen Personen liegen, sondern muss dezentral verfügbar sein. Eine solche Dezentralisierung kann dann auch den Verlust einzelner MitarbeiterInnen abfedern. Gelingt dies, haben Unternehmen einen enormen Vorteil gegenüber Wettbewerbern.

Neben dem Zugang zu explizitem Wissen, also Dokumente, Wikis, Blogs etc. ist das auch der unkomplizierte Zugang zu Kollegen und Fachexpertinnen, die „on demand“, also im Bedarfsfall angesprochen werden können, sehr wichtig. Hierfür können Unternehmen Strukturen wie Communites of Practice, Working out Loud- Circle, Experten-Profile oder beispielsweise in Teams einzelne Kanäle explizit dafür nutzen, die Vernetzung zu steigern.

Informelles Lernen im System sichtbar machen
Geben Sie dem Thema Raum. Motivieren Sie Mitarbeiter, in internen Blogs oder Wikis aktiv zu werden und ihr Wissen zu teilen. Eine weitere Möglichkeit sind regelmäßige Feedback-Runden nach abgeschlossenen Projekten, bei denen die Lessons-learned geteilt und festgehalten werden.

Coaching & Mentoring
Gespräche sind mit die wertvollsten Quellen informelles Lernen. Schaffen Sie daher Möglichkeiten zum regelmäßigen Austausch. Dies kann beispielsweise durch (abteilungsübergreifendes) Coaching und Mentoring geschehen. Finden Sie die „Early Adaptors“, also diejenigen im Unternehmen, die sich auf Neuerungen freuen und diese immer als Erste anwenden. Nehmen Sie diese KollegInnen mit ins Boot, um den Wissenstransfer aktiv zu fördern.

Eine offene Lern-Kultur schaffen
Dieser letzte Rat klingt in der Tat einfacher als er ist und doch ist er essenziell: Fehlt es im Unternehmen an einer offenen Lernkultur und ist die Weitergabe von Wissen nicht fest im Mindset jedes einzelnen Mitarbeiters auf sämtlichen Ebenen verankert, wird es mit dem informellen Lernen schwer.
Sharing is caring! Dass einzelne Mitarbeiter ihr Wissen wie einen Schatz horten und diesen nicht mit anderen teilen, muss ein no-go sein. Dazu braucht es Vertrauen und eigenständiges Arbeiten miteinander. Flache Hierarchien sind hierbei sehr hilfreich, auch bei der Bildung von Communities of Practise. Ebenfalls hilfreich bei der Bildung einer offenen Lernkultur sind entsprechende Räumlichkeiten, in denen sich Mitarbeiter unkompliziert treffen, austauschen und absprechen können.

Der dritte Punky Talk widmet sich ganz dem Thema Blended Learning. Zu Gast ist Katharina Kunz. Als Expertin für Lernstrategien hilft Katharina Unternehmen dabei, Lerninhalte, Systeme und Menschen zu einem funktionierendem Learning Eco System zu verbinden. Sie appelliert an alle Weiterbildungsverantwortliche, wenn´s um die Weiterbildung geht, nicht nur Einladungen zum 4-Gänge-Menü zu verschicken, sondern auch ein 24/7 Lernbuffet anzubieten.

Bereits Malte verglich in unserem E-Learning Punk Interview ein erfolgreiche Blended Learning Lösung mit einer ausgewogenen Mahlzeit. Katharina steigt hier ein und geht noch einen Schritt weiter. Sie erläutert, warum wir Blended Learning größer denken sollten – nicht nur auf ein einzelnes Thema, sondern auf das gesamte Lernangebot bezogen – und warum ein Buffet hier mehr Flexibilität bietet und es uns ermöglicht, individuelle Lernerfahrungen on demand zu schaffen.

Anm. d. Red.: Das Interview wurde live auf der LEARNTEC 2020 in Karlsruhe aufgezeichnet. Viel Spaß beim Reinschauen.

Navigieren in der Veränderung: Die Bedeutung von Future Skills

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Selbstgesteuertes Lernen und Selbstorganisierte Lernprozesse

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Langzeitbetrachtung is key

Fazit

Wie Unternehmen jetzt Schlüsselkompetenzen für die Zukunft fördern

Psychological Safety als Voraussetzung für Lernende Organisationen

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Einführung einer Lernplattform: Keine zweite Chance für den ersten Eindruck!

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Unzureichende Kommunikation: Wieso überhaupt ein LMS?

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Zu wenig oder kein Content im LMS

Bin ich da immer noch nicht drin, oder was?!

Fehlende Motivation und Enablement der Mitarbeitenden

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Informal Learning: Der heimliche Held des Arbeitslebens

Aus dem Tagebuch eines LMS

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Mit dem Readiness Check zu individuellen Lernerlebnissen

Der Weg ist das Ziel

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Improvisationstheater als Methode im Corporate Learning

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New Work – New Challenges: Teams brauchen in Zukunft mehr Sicherheit

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Für alle die sich auch für Hybrides Onboarding interessieren, haben wir hier noch etwas:

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Rapid Content Development: E-Learning-Inhalte schnell erstellen

Warum es nicht immer gut, aber durchaus machbar ist, Lerninhalte zügig zu digitalisieren

INFO

Zack zack, aber bitte ohne Qualitätsverlust?!

Hallo Eva, danke, dass du Dir „schnell“ Zeit für uns nimmst. Wie habt ihr den Hype um Rapid Content Development erlebt letztes Jahr?

Wie geht ihr mit Anfragen nach „schnellem“ Content um?

Was sind die Gefahren bei Rapid Content Development und wie kann man sie vermeiden?

Wann würdest du auf jeden Fall davon abraten etwas „schnell“ umzusetzen?

GOOD TO KNOW

Bis zu welchem Punkt macht es Sinn das Ganze über Autorentools zu lösen?

Kannst du uns ein Worst Case Szenario skizzieren? Also wie man es nicht machen sollte…

Lust auf eine schnelle Zusammenfassung? Bitte sehr:

Die wichtigsten Dinge, die man bei einer Digital Learning Journey nicht vergessen sollte

Next Generation User Generated Content

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